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來源：北京大學文化產(chǎn)業(yè)研究院　2012年06月13日

5月21日，大連萬達集團和全球排名第二的美國AMC影院公司簽署并購協(xié)議。萬達此次并購總交易金額26億美元，包括購買公司100%股權和承擔債務兩部分。萬達集團收購AMC公司后，將同時擁有全球排名第二的AMC院線和亞洲排名第一的萬達院線，成為全球規(guī)模最大的電影院線運營。從2002年6月完成全國第一批電影院線組建工作到如今國內(nèi)資本伸向國外龍頭院線，院線制在中國已走過了整整十年歷程。

一、院線制概要

在電影產(chǎn)業(yè)“制作——發(fā)行——放映”的鏈條中，發(fā)行與放映是與電影市場價值的實現(xiàn)直接相關的環(huán)節(jié)。發(fā)行放映的主體一直在探求如何在這兩個環(huán)節(jié)的市場競爭中削減成本，同時又擴大規(guī)模、得到更大利潤，于是院線制在市場需求下應運而生。院線制具體的說是由一個發(fā)行主體和若干影院組合形成院線，實行統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一排片、統(tǒng)一經(jīng)營、統(tǒng)一管理的一種機制。其相應形成的院線則指的是制作發(fā)行公司以資本為紐帶，通過合約形式組成的發(fā)行放映聯(lián)合體。從產(chǎn)業(yè)鏈的角度來說，院線是聯(lián)系發(fā)行與放映的主要渠道，從經(jīng)營的層面上看，院線的經(jīng)營采用的是品牌統(tǒng)一、資源共享、連鎖經(jīng)營的一種經(jīng)營方式。

院線制也是世界市場普遍實行的發(fā)行放映機制，在不同的市場環(huán)境下有其不同的特點與模式。綜合來看，院線模式的區(qū)別主要源于院線與電影產(chǎn)業(yè)制作、發(fā)行、放映各個環(huán)節(jié)之間形成的聯(lián)系差異以及院線與影院主要聯(lián)結(jié)紐帶上的差異。

美國的院線制是一種電影院連鎖經(jīng)營的發(fā)行放映體制，各大院線與電影制作、發(fā)行方更多的是雙向選擇的關系。美國各大院線經(jīng)過較長時間的競爭、兼并、與強強聯(lián)合，規(guī)模不斷擴大，基本控制了全國地點與設施較好的影院，并占據(jù)全美絕大部分的發(fā)行放映收入，掌握著相當規(guī)模的市場份額。這意味著院線對影片上映具有一定程度的控制能力，并且在與制作、發(fā)行公司的利益分配上也有相當?shù)脑捳Z優(yōu)勢。院線作為與觀眾直接接觸的市場終端，會根據(jù)觀眾的喜好，在不同片源的質(zhì)量、價格比照與考量中對制作與發(fā)行方做出謹慎的選擇。另一方面，制作、發(fā)行方也會根據(jù)不同院線的規(guī)模、品牌、經(jīng)營狀況以及影院服務質(zhì)量等來選擇院線。雙向的選擇給電影的制作發(fā)行以及院線經(jīng)營都帶來了競爭的推動力，從而形成電影產(chǎn)業(yè)的良性競爭發(fā)展。

上個世紀末香港形成的院線制是一種制作、發(fā)行、放映縱向整合的機制。以能夠發(fā)行放映的院線作為大的母公司，各個獨立制片公司作為子公司，將電影的制、發(fā)、放環(huán)節(jié)縱向整合在一起。在電影制、發(fā)、放的鏈條中，制作方所承擔的風險最大，而得到的市場回饋卻最少，而放映、發(fā)行方承擔的收益風險較小并更接近市場。制、發(fā)、放縱向的整合有利于電影制作風險的分散，也進一步拉近了與市場的距離，同時作為一個整體，它帶來的規(guī)模效應能夠減少成本，并且更容易協(xié)調(diào)各方面的經(jīng)營與管理。

美國與香港的院線制雖然模式不同，但院線與影院之間都是以資本為紐帶聯(lián)結(jié)起來的。院線與下屬影院的可以通過直股、參股或控股、契約、自愿的方式相聯(lián)系，前兩種方式主要的紐帶是資本，關系較緊密，后兩種聯(lián)系主要紐帶是供片，聯(lián)系較松散。院線是電影院的連鎖經(jīng)營實體，院線的主體成員之間資本紐帶的聯(lián)結(jié)，使它們之間有了作為一個整體發(fā)展的企業(yè)動機，才能形成并購、拍片、宣傳以及爭取更多觀眾的市場能力，進行長遠的擴張和發(fā)展。

二、國內(nèi)電影發(fā)行放映體制改革和發(fā)展歷程

（一）院線制十年發(fā)展之路

直到上個世紀九十年代年前，中國電影走的還是“制片廠——中影公司——各省級電影發(fā)行公司——市、縣電影發(fā)行公司——電影院”的“統(tǒng)購統(tǒng)銷”、“層級發(fā)行”的計劃經(jīng)濟模式，冗長的鏈條上存在大量利益分配不合理與互相扯皮的現(xiàn)象。隨著經(jīng)濟領域改革的推進，《關于當前深化電影行業(yè)機制改革的若干意見》和《電影行業(yè)機制改革方案實施細則》于1993年出臺，按照相關政策，制片廠生產(chǎn)影片后可以脫離中影公司直接把影片銷售給省及省以下的電影公司，并與發(fā)行部門實行發(fā)行收入分成。這雖然對電影的發(fā)行環(huán)節(jié)起到了積極的影響，但在一定程度上相當于讓制片環(huán)節(jié)從面對中影一家國有壟斷公司變成了面對30多家省市壟斷公司，并沒有太大的根本改變。1995年，全國電影票房跌破10億人民幣，電影產(chǎn)量不足100部；1998年全國電影票房達到了8億人民幣的歷史最低點，全國超過60%的電影放映空間都在放著外國影片。1電影發(fā)行放映機制的進一步改革迫在眉睫。

2001年12月18日，國家廣電總局頒布《關于改革電影發(fā)行放映機制的實施細則》，推進形成以資本或供片為紐帶，加快結(jié)構(gòu)調(diào)整，形成由一個發(fā)行主體和若干影院組合的院線，實行統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一排片、統(tǒng)一經(jīng)營、統(tǒng)一管理。組建院線公司有兩種方式：一種方式為獲得《電影發(fā)行放映許可證》的電影公司牽頭，組建由一個發(fā)行主體和若干影院形成的院線；另一種方式為以簽約形式組合院線，簽約期至少為三年。到2002年5月31日，全國第一批組建電影院線的工作順利完成，23個省、市、自治區(qū)建立了30條院線，共計872座影院，1581塊銀幕，其中11條為跨省院線，19條為省內(nèi)院線。

2002到2005年，院線制在中國逐漸發(fā)展成型。2005年6月，國內(nèi)各院線與眾多影院的第一個三年簽約期滿，新一輪的院線整合展開。這輪院線整合中，實力較弱的院線以聯(lián)合、合股等形式相互合并、吸納各方資金、聯(lián)合大院線，各省電影公司利用發(fā)行優(yōu)勢采取投資、改造、合資、兼并、債轉(zhuǎn)股等手段加強對影院的控制，增強勢力范圍與自身實力，逐漸形成區(qū)域性院線。

院線制發(fā)展中的“馬太效應”也漸漸開始顯現(xiàn)，院線形成“金字塔”的三層結(jié)構(gòu)。處于頂端的一類院線走規(guī)?；缆?，通過收購、兼并、重組等市場化手段逐步壯大規(guī)模和實力，規(guī)模和票房遠超其他各類院線，以上海聯(lián)合、中影星美、北京新影聯(lián)為代表；處于中間的是活躍于新建、改建影院和跨省擴張吸納合作伙伴的二類院線，發(fā)展十分迅速，與一類院線的差距呈現(xiàn)縮小的趨勢，尤其是以現(xiàn)代股份制結(jié)構(gòu)建立起來的院線企業(yè)，以北京萬達、廣東珠江為代表；處于底層的三類院線以經(jīng)營買斷為主，分賬大片為輔，規(guī)模與票房都相對有限，市場競爭實力處于弱勢，但這類院線的數(shù)量占院線總數(shù)的60%以上。

經(jīng)過新一輪的合并重組，2006年院線數(shù)量從2005年初的38條縮減為33條。經(jīng)過整合后，各院線票房收入突飛猛進。尤其是北京萬達，2005年僅初占全國市場份額的百分之一，而在2006年市場份額達到百分之八，院線排名第四，并于2007年10月以百分之十五的市場份額居院線排名之首。3而國內(nèi)電影票房也在連年進步。2011年，中國電影票房歷史性地達到131.15億元人民幣(約合20.7億美元)，僅次于美國的102億美元和日本的23.6億美元，居全球第三。2012年前四個月的票房已超過50億人民幣，全年預計會達到180億元人民幣上下(約合28.5億美元)，有望正式超過日本，成為全球第二大市場。4在院線之間的激烈競爭中，對終端市場——影院的建設速度也狂飆突進5，影院在院線發(fā)展的過程中逐漸成為主體與核心。

如今，院線在日趨成熟中也在尋求更大的發(fā)展，“十二五”對文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展的強勢支持態(tài)度為院線企業(yè)的發(fā)展提供了極好的政策環(huán)境。萬達電影院線等現(xiàn)在正在證監(jiān)會排隊上市，準備為院線的未來發(fā)展謀求更廣泛的資本支持。

（二）院線制發(fā)展特征

院線制的施行給我國電影產(chǎn)業(yè)的發(fā)展帶來了極大的積極影響。從十年的發(fā)展中可以明顯的看出，電影行業(yè)中的壟斷正在逐漸減少，競爭變得越來越開放，產(chǎn)業(yè)歸屬也從原先的公有體制、行政管轄逐步向國有、民營、外資三足鼎立的方向發(fā)展。但分析我國院線制的發(fā)展歷程，可以發(fā)現(xiàn)如下兩點特征：

1、行政主導

雖然院線制的施行是中國電影產(chǎn)業(yè)化進程的一大步，但其實施形式卻背離了其在電影產(chǎn)業(yè)中順應產(chǎn)業(yè)化產(chǎn)生的初衷。2001年底廣電總局出臺《關于改革電影發(fā)行放映機制的實施細則》，在短短半年內(nèi)全國就出現(xiàn)了30多條院線。雖然這樣的行政力量具有前瞻性，但國內(nèi)的制片、發(fā)行環(huán)節(jié)都尚未具備院線正常成長的先決條件，也沒有一定的政策保障措施，因此院線的發(fā)展中不可避免的存在著許多問題。比如在院線制施行之初，主要院線基本都是省內(nèi)院線翻牌而成，即原本在某省發(fā)行放映區(qū)域下的影院以行政管理為紐帶結(jié)合成院線，而少數(shù)的幾條跨省院線也是以其中某省行政為主導，所有制與產(chǎn)權結(jié)構(gòu)復雜，十分不利于院線制發(fā)展。而這些院線在地域上也呈現(xiàn)出與行政區(qū)劃為分隔的特征，主要局限于其所在省份內(nèi)的市場，阻礙了國內(nèi)院線的規(guī)?；?、全國化發(fā)展。

2、院線建設與片源質(zhì)量的失衡

院線數(shù)量多，而且影院建設速度快。2011年內(nèi)地新建影院803家，新增銀幕3030塊，日均增加8.3塊銀幕，銀幕總數(shù)達到9200多塊，較上年增幅超40%。但實際上票房的增長較上一年只有28％，銀幕數(shù)的增長超過了票房，據(jù)稱全國9000多銀幕僅有約三分之一能夠盈利。7一面是影院建設如火如荼的開展，另一方面是制片業(yè)的不景氣。2011年票房超過千萬的國產(chǎn)片有68部，它們占了國產(chǎn)片總票房的90%以上，這也就意味著剩下的近200部國產(chǎn)片只創(chuàng)造了不到10%的票房，部分影片的票房低到可以忽略不計。8片源產(chǎn)量雖然迅速增多，但質(zhì)量仍然不高，沒有足夠的能夠放映的片源。另一方面，由于片源不足導致的不能在電影放映上形成獨家放映優(yōu)勢從而獲得利益，并且票房分賬上利益不斷被擠壓，院線只有通過其它方式獲利。比如憑借在發(fā)行放映上的壟斷地位破壞院線制市場規(guī)律的原則，與電影產(chǎn)業(yè)各環(huán)節(jié)一致針對觀眾，導致票價居高不下，妨礙了電影市場的繁榮。

三、國內(nèi)院線發(fā)展現(xiàn)狀

由于電影院線在市場競爭中具有關鍵性作用，決定了經(jīng)營的主導權和市場的占有率，因此，電影院線歷來是電影市場中的兵家必爭之地。從2002年中國電影院線制改革開始，中國電影市場的發(fā)展逐步進入快車道，在九年的時間里從10億元增長到102億元，院線改革既是原因，也是整個市場的代表。全國院線大致可分為三大方陣：處于領跑地位的是萬達、星美、聯(lián)和、新影聯(lián)、南方新干線等；居中的大概不到十家，票房在兩億到六七億之間；第三方陣，數(shù)量最多但票房不高。截止到2011年，全國銀幕總數(shù)達到9200多塊，平均每天新增銀幕8.3塊。

國內(nèi)院線在院線制實施的十年里從蹣跚起步到逐步發(fā)展壯大，在各自的具體條件下憑借自身優(yōu)勢資源走出了不一樣的發(fā)展之路。本文以中影星美、北京新影聯(lián)、北京萬達三大有代表性的院線為例，對國內(nèi)院線的現(xiàn)狀進行分析。

1.中影星美——中影控股，跨區(qū)域最大

中影星美是由中影集團與星美傳媒聯(lián)合組建的院線，是全國首條脫離原省市電影公司組建的典型簽約跨省院線。2007年經(jīng)過股權變更，中影集團增資擴股，使中影星美成為了中影集團唯一控股的院線。

憑借中影集團在業(yè)內(nèi)強大的品牌優(yōu)勢與資金實力，中影星美在2008年第一季度簽約與自建影院跨越22個省市地區(qū)，成為全國跨區(qū)域最大的一條院線。而且因為中影集團壟斷了國外大片的國內(nèi)發(fā)行權，并擁有豐富的優(yōu)秀國產(chǎn)片片源，中影星美有非常穩(wěn)定的供片渠道。但中影星美在快速擴展的過程中，主要以簽約加盟的影院為主，與影院形成的主要是松散的供片關系而非資本聯(lián)結(jié)關系，不利于院線的長期穩(wěn)定發(fā)展。

2.北京新影聯(lián)——老國企改制，區(qū)域影響大

北京新影聯(lián)在原北京新影聯(lián)有限責任公司的基礎上組建，是院線制施行前市電影公司通過改革建立起的股份制公司基礎上的延續(xù)過來的翻牌公司。包括中影集團在內(nèi)的一些國營、民營、甚至外資企業(yè)都持有北京新影聯(lián)的股份。

北京新影聯(lián)依靠原有品牌傳承，以北京為中心，在華北以及東北地區(qū)都有很大的區(qū)域性品牌優(yōu)勢，2006年曾吸引遼寧北方院線。積極探索參與投資制片業(yè)，往制、發(fā)、放的縱向整合模式上發(fā)展。但由于是老國企改制，原有體制的束縛較大，影院設施陳舊，缺乏雄厚的資本。

3.北京萬達——完全民營，資本雄厚

北京萬達院線是憑借大連萬達地產(chǎn)的雄厚資金優(yōu)勢，通過自建優(yōu)質(zhì)影院發(fā)展起來的完全民營的院線。2004底開始組建，發(fā)展速度特別快。

北京萬達與影院的聯(lián)結(jié)方式是緊密的資本聯(lián)結(jié)，最接近“資產(chǎn)聯(lián)結(jié)、統(tǒng)一經(jīng)營”這一成熟院線的基本前提，是國內(nèi)對影院控制最強的院線。影院的設施先進，注重多廳影院建設。萬達在進入初期巧妙借助了美國華納的品牌和先進的管理經(jīng)驗，通過現(xiàn)代化經(jīng)營管理打造優(yōu)質(zhì)影院，樹立起萬達的品牌形象。但像北京萬達院線這樣以雄厚的地產(chǎn)資本起家的模式，對于眾多的國有院線來說是難以復制的。

四、國際電影制片公司與院線發(fā)展

在舊好萊塢時期，八大電影制片廠控制了整個電影業(yè)，它們同時進行發(fā)行和放映，擁有自己的大批影院，構(gòu)成一個垂直的制片、發(fā)行、放映系統(tǒng)，這個時候的“院線”都附屬于制片公司，沒有獨立出來。它們擁有的影院占據(jù)了太大的市場份額，導致數(shù)目眾多的小影院的強烈不滿。隨著20世紀40年代初開始的電影市場蕭條，這些影院展開了對好萊塢制片商的反壟斷斗爭。

1946年美國司法部根據(jù)新修改的“反壟斷法”，下令派拉蒙公司中止電影院放映網(wǎng)的經(jīng)營權，這一命令對其他各家兼營放映的公司同樣有效1。新的“反壟斷法”頒布后，它們必須出售全部所有影院，也不得擁有、建設和操作影院。這樣，原有一體化程度更高、綜合性更強的電影工業(yè)被改變了，電影制片公司失去了放映這一重要的環(huán)節(jié)，垂直的商業(yè)機制被打破，原有電影發(fā)行機制改變后，電影終端零售不再由電影公司控制。新的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的格局隨之形成，電影工業(yè)被橫向劃分為制片、發(fā)行和放映三大塊，并且隨著市場競爭在各自層面上逐漸整合，再次分別歸屬于幾家大型企業(yè)。

以反壟斷的“派拉蒙事件”為標志，好萊塢被分成了“舊好萊塢”和“新好萊塢”兩個發(fā)展時期。而美國新院線的形成主要受到兩方面影響：一是制片廠縮減電影生產(chǎn)，提高拷貝的銷售價格；二是電視奪走了影院的很多觀眾，小影院必須付出更高的錢購進產(chǎn)品然后賣給較少的顧客。為此，影院一方面采取多廳影院的方式提供更多的選擇可能性來吸引觀眾，一方面擴大規(guī)?；蛘呗?lián)合經(jīng)營以從發(fā)行公司那里獲得更好的影片并降低成本。所以，產(chǎn)業(yè)的低迷和市場的競爭導致了多廳影院的出現(xiàn)和影院的院線經(jīng)營，并且隨著競爭加劇，院線的影響力越來越大，在產(chǎn)業(yè)尤其電影放映業(yè)的橫向整合的過程中，大型院線逐漸出現(xiàn)。目前，和制片、發(fā)行逐漸集中于幾家大企業(yè)一樣，美國的電影放映業(yè)也由幾條大院線所控制，如Regal、AMC、Cinemark、Carmike等等，在全美三萬多塊銀幕中，它們控制了45%的銀幕，也占據(jù)了將近80%票房收入。

美國新院線制具有自己的獨特優(yōu)勢，比如電影競爭力高、片源質(zhì)量優(yōu)；多廳、多樣選擇，巨型多廳影院為獨立電影乃至外國電影進入主流影院打開了一個窗口，藝術院線的存在也體現(xiàn)了美國電影市場的多樣性和成熟性；規(guī)?；?jīng)營、優(yōu)良的設施、優(yōu)質(zhì)的服務等。

五、不足與發(fā)展趨勢

然而對比國外的大院線，國內(nèi)院線還有明顯不足之處。

1.資本紐帶的缺乏

院線是電影院的連鎖經(jīng)營實體，院線的主體成員之間需要存在資本紐帶的聯(lián)結(jié)，才有作為一個整體發(fā)展的企業(yè)動機，才能形成并購、拍片、宣傳以及爭取更多觀眾的市場能力，進行長遠的擴張和發(fā)展。

在院線制改革的初期，由于產(chǎn)權歸屬的不同，我國組建的院線資本和產(chǎn)權的聯(lián)結(jié)很弱，大多數(shù)只能依靠簽約的松散形式，通過供片聯(lián)系在一起。中影星美和北京新影聯(lián)這些國有性質(zhì)的院線就面臨因為以加盟簽約影院為主而導致的院線長期經(jīng)營不穩(wěn)定的因素。

2.條塊分割的現(xiàn)狀

各省老國企改制而成的翻牌院線下屬的影院也以行政區(qū)劃為分隔，各院線所控制的影院范圍呈現(xiàn)出條塊分割的現(xiàn)狀，阻礙了國內(nèi)院線的規(guī)?；l(fā)展。雖然在發(fā)展的過程中跨省院線不斷增多，院線重組整合也呈現(xiàn)出院線經(jīng)營地域不斷擴大，市場更加集中，向全國性、規(guī)?；l(fā)展的趨勢，但全國性的院線并未出現(xiàn)。沒有全國性的廣泛的市場，加上院線的區(qū)域壟斷情況，本該成為院線競爭一大重點的“首輪放映”在國內(nèi)根本沒有意義。

3.現(xiàn)代化影院的不足

國外大院線的影院多廳化程度很高?，F(xiàn)代化多廳影院的優(yōu)勢在于可以再各廳同時放映不同影片，滿足不同觀眾的需求，最大程度的提高上座率。而且許多現(xiàn)代化影院都朝著綜合性多功能休閑娛樂中心的多元化經(jīng)營方向發(fā)展，為觀眾提供各種文娛場所與餐飲服務。而在國內(nèi)，多數(shù)以老國企改制而成的院線所控制的影院都是老影院，因為資金缺乏而設備陳舊，并且以單廳影院為主，對觀眾不具備足夠的吸引力。

結(jié)合實際情況與國外經(jīng)驗，國內(nèi)院線有著哪些方面的發(fā)展?jié)摿?？在今后的發(fā)展方向如何？最后文本試做一些歸納：

1.從單一的電影放映向制發(fā)放一體化發(fā)展

國內(nèi)院線基本還是以單一的影片發(fā)行放映為主，涉足影片投資與制作的較少，這也直接導致了院線被動接受并無法對影片細分和選擇，而不能通過獨家播映與差異化放映形成競爭力。院線應該向電影產(chǎn)業(yè)鏈的上游延伸，打造制發(fā)放一體化的完整的縱向產(chǎn)業(yè)鏈。

2.集中優(yōu)勢，擴大規(guī)模，打造覆蓋全國的院線

提升影院的質(zhì)量水平，集中資本對有實力，有發(fā)展空間和潛力的院線進行將強投資。通過高質(zhì)量的影院建設擴大規(guī)模，逐步打造覆蓋全國的高質(zhì)量、現(xiàn)代化的品牌影院。

3.積極開發(fā)二、三線城市及農(nóng)村市場

老國企翻牌而成的院線，雖然經(jīng)過聯(lián)合、合股等形式吸納各方資金，大多在資本上有一些民營資本和外資的支持，但資金始終是發(fā)展的桎梏。這些院線資本運作上需要依靠改造老影院的經(jīng)驗，盡量以少量資本獲得更多影院的資本合作，達到資本運營的高效率?？梢酝ㄟ^挖掘二、三線城市以及農(nóng)村巨大的市場潛力，擴大自身規(guī)模，同時積累更多的資本。

4.走放映類別差異化路線

除去片源同一的現(xiàn)狀，國內(nèi)院線在經(jīng)營類別上也同質(zhì)化嚴重，普遍以大眾化影院為主，缺少對觀眾市場的細分。在國外，尤其是一些中小院線，由于在市場份額、資本實力上難以與大院線抗衡，于是另辟蹊徑，走多樣化路線，專放映藝術片或是二輪、三輪放映。這樣很好地節(jié)約了資本和精力，又使影院獨樹一幟，從而豐富了院線結(jié)構(gòu)。

5.從國內(nèi)走向國際

國內(nèi)院線要把向國外發(fā)展作為長遠目標。外國不少院線都是跨國院線，院線的國際化可以為電影走向國際，開拓國外市場開辟捷徑。此次萬達欲收購全美第二大院線AMC，也開始準備邁出院線國際化的新里程。